de omgeving van de Arabische zakenman: zijn bedrijf

In het vorige deel heb ik een korte, generaliserende, typering gegeven van de Arabische zakenman. Het karakter van een bedrijf wordt immers (deels) bepaald door de mensen die er werken. Wat betekent dit alles voor het bedrijf als organisatie, het beleid etc.? Een antwoord op die vraag is moeilijker te geven dan de vragen t.a.v. individuen. Toch een poging.

Een aspect dat verband houdt met de religie, d.w.z. de islam, is de onwilligheid om zich met de toekomst (planning) bezig te houden. De toekomst is alleen bekend bij Allah, en mensen moeten niet proberen ook met de toekomst bezig te zijn. Deze opvattingen kunnen resulteren in een gebrek aan strategische planning bij sommige bedrijven. Het reageren op ontwikkelingen wordt dan tot beleid verheven, in plaats van het plannen voor de toekomst. Maar ook een zakenman die het succes van zijn bedrijf beschrijft zal aangeven dat dit dankzij de goede wil van Allah, of minstens met Zijn goedkeuring, heeft kunnen geschieden. En een verwachting of hoop voor de toekomst wordt altijd met “in sha llah” (als God het wil) afgesloten, of het nu op een persoonlijke aangelegenheid gaat, of om de winstverwachtingen van het bedrijf.

Het begrip ‘gepersonificeerde contacten’, zoals in het vorige deel omschreven, heeft consequenties voor de organisatie. Loyaliteit is vaak een belangrijker criterium dan bijv. prestaties voor het benoemen of bevorderen van personeel. In veel gevallen krijgt niet de meest bekwame persoon een bepaalde functie, maar de persoon die het meest loyaal is t.o.v. zijn superieur. Dit kan het functioneren van de organisatie remmen.

Efficiency is een aspect dat in de afgelopen jaren in veel bedrijven en andere organisaties onvoldoende aandacht kreeg. De grote bloeiperiode na de ‘olie-boom’ van de jaren zeventig verzekerde de bedrijven van voldoende winst. Nu er een zekere schifting op gang is gekomen, veroorzaakt door dalende olie-inkomsten, zal het criterium van de efficiency, evenals de reeds genoemde strategische planning, belangrijker worden voor bedrijven die overeind willen blijven op een markt die meer en meer concurrentie begint te kennen.

In het vorige deel beschreef ik de bestuurstraditie bij de bedoeïenen, gebaseerd op consultatie. De wijze waarop organisaties in m.n. de Golfstaten worden bestuurd is dat ook, en wordt daarom ook wel bedocratie genoemd. Er worden talloze comités ingesteld die deeltaken moeten bespreken en oplossen. Het zal duidelijk zijn dat slagvaardigheid en efficiency hier niet mee gediend zijn.

In een studie naar de dienstverlenende sector in de Golfstaten werden de bedrijven in deze sector als volgt getypeerd:

Wat betekent dit alles nu voor het zaken doen met/in het Midden-Oosten? Op die vraag zijn vele antwoorden mogelijk, die als volgt kunnen worden samengevat: a) Gewoon doen alsof je in Nederland zaken doet, b) Een beetje rekening houden met de culturele achtergrond aldaar, c) Jezelf als een Arabier proberen te gedragen of een Arabier voor je op pad sturen.

Op grond van de conclusie uit het eerste deel kunt u wel vermoeden welke benadering ik bepleit, nl. oplossing b: Een beetje rekening houden met de culturele achtergrond. Waarmee dan precies? Met een aantal zaken, waarvan u er in de praktijk zeker al een aantal gevonden en toegepast heeft.

Om in het Midden-Oosten zaken te doen is een aanzienlijke tijdsinvestering vereist en day to day follow-up is noodzakelijk. Contacten dienen te worden onderhouden, een lokale vertegenwoordiger is dan gewenst omdat u vanuit Nederland dat contact niet zo gemakkelijk kunt onderhouden.

Vanwege het ‘top man syndrome’ wil men graag zakendoen op hoog niveau: stuur dus geen onbetekenende vertegenwoordiger die geen beslissingsbevoegdheid heeft.

Er heerst een gebrek aan ‘moderne’ management systemen, de westers geschoolde manager zal in het Midden-Oosten een situatie aantreffen die hij als chaos of mis-management zal typeren. De instrumenten voor modern management, zoals betrouwbaar marktonderzoek etc. zijn in dit gebied vaak moeilijk te vinden.

Sommige beslissingspraktijken zijn minder goed bruikbaar in Arabische landen. Het gezamenlijk nemen van beslissingen (joint decision making) zou als een zwakte kunnen worden gezien door ondergeschikten. Beter is om hen wel te consulteren maar niet te laten deelnemen in de feitelijke beslissing.

Team-work lijkt niet altijd te voldoen, men lijkt er geen voldoening in te kunnen vinden.

Het oplossen van conflicten door ‘open confrontaties’ zal zeker niet werken. Men is zeer gevoelig voor openlijk geuite kritiek, i.h.b. in aanwezigheid van anderen. Het voorkomen van gezichtsverlies, bevestigen van mannelijkheid, trots en loyaliteit zijn voor Arabieren van zeer groot belang.

Als u personeel selecteert op grond van prestaties i.p.v. loyaliteit zou in de structuur van de organisatie een evt. gebrek aan loyaliteit toch een keer funest kunnen blijken.

Uiteraard is deze lijst met punten onvolledig. Op grond van uw praktijkervaring kunt u vast nog punten toevoegen. U wordt hiertoe van harte uitgenodigd door de redactie.

Jan Hoogland